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改善在公司中虽然有4个类别，5个级别，但是每个改善在执行的过程中都包含了3个活动：

这3个改善活动是KAIZEN 改善思想之父，质量管理大师--今井正明在其著名的著作《改善：日本企业成功的奥秘》中提出来的。

PS：这本书也是精益生产人员需要仔细阅读的一本书！

改善中的三活动

其中创新是对未来而言，旨在创造出全新的产品或者全新的流程，能够引领未来的趋势，创造出一些全新的需求，使得公司在未来能够占据有利的竞争地位，例如当苹果手机在乔布斯手掌中向大众招手时，特斯拉电动车横空出世的时候，它们就是开创出一个全新的时代。

而改善是针对现在而言，旨在对当前的产品和流程进行改良，能够满足当下客户一些新的需求或者更好地、更高效地去满足客户已有的需求，使得公司在当前的市场竞争之中可以收获成功，例如全面屏手机的出现，就是满足人们对手机屏幕日益变化的需求，比亚迪刀片电池的出现也是为了提升电动车安全性能及续航能力的需求。

最后一步标准化，则是针对第二步工作的延伸，如何在组织内将改善固化下来，以成本最低、最安全的方式进行操作，从而让更多的人都能享受改善带来的效益，并且也为后续持续改善提供了基础。

改善中的分工和职责

同时今井正明大师在企业改善的指导过程中，结合公司内部的职级划分，将改善这个三个活动进行了有机的结合，通过一个“改善旗”的图例很好地进行了展示，为精益生产推进人员在开展改善管理中对分工和职责的划分做出的指导：

这个图的纵轴是组织中的职级，越往上职级越高，而横轴是时间比例。

因此可以看出，针对不同职级的人员，其改善3个活动的时间比例是不同的，其中职级越高，其创新这个活动的时间比例越大，相应的标准化的活动的时间比例就越小。而职级越低，就恰恰相反，创新活动时间占比就很少，标准化的活动时间比例就很多。

一方面因为职级越高，其获取的信息和资源也越多，公司往往也希望其能发挥出更大的效益，而改善中创新性工作发挥出的作用是三个活动中最大的，它往往会是一个全新方向的提出，另外担任高职级的人员其个人能力、研发创新的能力也较高，其往往会是某些行业的专家或领头人，其会更容易进行创新。因此他们在改善中创新决策的时间占比就会较多。而职级越低的人员，他们在公司中扮演的更多的是执行层面的职责，他们会参与改善中的改善和标准化活动，但他们还是以标准化的执行和改进为主，毕竟他们大部分的时间都是与具体操作挂钩。

通过这个“改善旗”便可以清楚地去区分和定义公司各级人员在改善中应该承担怎样的职责，并且结合此，我们在改善管理过程中，对于改善指标以及改善过程管理中就需要对不同的职级进行不一样的设计，我们对于职级高的，不能用改善的数量去衡量，而应该去看重改善的收益和创新程度。而对于职级低的，我们更多地是用改善的数量以及标准化层面的操作改进为主，相应的改善的收益以及创新程度就不是我们的考核范围了。

结语：

通过对改善中三个标准活动的介绍，可以让改善活动推动者对于改善不再一概而论，而是可以将其进行拆解，从而更加有效地进行改善开展，然后再结合公司职级划分，让不同职级的人承担不同的改善活动，不仅可以让公司的人力资源得到有效利用，还能消除一部分人的抵触情绪，更加有效地进行改善开展。而同时还能让精益生产推进人员更好地去认识改善，在进行改善管理体系设计过程中充分结合这三个活动和职级的不同，从而使得设计的改善管理体系能够更好地落地实施，推动公司改善文化的建立，真正做到全员参与！

END

拓展分享：

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精益人都需要掌握的改善实施和管理套路

：一个公司发展离不开这几类改善！" linktype="text" imgurl="" imgdata="null" data-itemshowtype="0" tab="innerlink" style="font-size: 15px;" data-linktype="2">改善管理<一>：一个公司发展离不开这几类改善！

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